怎么让领导知道自己工作量比较大?

我间接说法子论吧,是我集体的一些事情教训,能够参考一下。

这类状况当面实正在反应出了两年夜问题:

  • 没有懂汇报:干了 80 分的活,效果只展现了 30 分以至更低。
  • 没有懂谢绝:被延续安顿了患上多工作,但指导没有晓患上这状况。

怎样办呢?先抛论断:学会汇报(向上反应) + 分别工作优先级。


01 学会汇报(向上反应)

你心中有一团熊熊焚烧的火,就没有要让途经的人只看到烟,雷锋做了坏事还写日志呢,你为甚么没有把自己做的事情记上去,而后广而告之进来?

汇报事情要讲技术

详细的技术可从下列 3 个方面来讲:

  • 汇报机遇的驾驭
  • 汇报内容的选取
  • 汇报法子的控制

1.汇报机遇的驾驭

1%、50%以及 100%,这三个机遇,一般是指导最想听汇报的时刻。

1%法令:工作刚最先,这时刻汇报是为了确认事情宗旨以及实行措施无误,制止浮现“事情一最先偏偏向就纰谬,一切的实行都是白忙活”的状况。

50%法令:工作停止到一半,积极去给指导汇报,让指导时刻维持心中稀有,对事景况况处于释怀状况。

100%法令:工作实现,事情汇报必弗成少。纵然是很小一件事件,都应当件件有回应、事事有下落。

特别状况的汇报:如若发展没有顺遂,需要实时停止反应汇报。而没有是拖着问题没有处理,将问题弃捐化,延长事情进度。

2.汇报内容的选取

汇报事情没有即是汇报“历程”,你没有需要把一切的事件全都说一遍,证实你很忙,挑重要的讲:

  • 事情进度
  • 事情需要
  • 事情中碰到的瓶颈
  • 对现正在事情发生的新的发起设法
  • 事情事迹

事情进度:对于 xx 事情,现正在咱们的事情进度是____,已经实现____,还未实现____,设计正在____(日期)以前实现,您看能够吗?

事情需要:对于 xx 事情,现正在我需要____,您看能没有能帮我谐以及?

事情中碰到的瓶颈:对于 xx 事情,现正在浮现了一些意外状况,这个状况是____,我能想到的处理计划有____,您看怎样处理?

对现正在事情发生的新的发起设法:我对____方面,有了一些设法,发生这个设法的缘故是____,我的设法是____,能够起到的感化是____,您看怎样样?

事情事迹:这个月的事迹宗旨是____,实现了____,离宗旨另有____,没有实现是由于____,这个问题之后将____如许处理。您看行没有行?

3.汇报法子的控制

职场人恐惧跟指导汇报事情,年夜全体是内心没有充足的底气,预备事情没有做虚浮。

接纳一些可视化对象梳理汇报内容是一个很好的法子,古人都给你总结好了,间接拿来用就行:

1)可视化梳理,用“鱼骨图法”做汇报预备

日本治理巨匠石川馨学生曾经发现“鱼骨图”,重要用于事情中能够倏地地处理问题。这个法子异样顺应于事情汇报的预备阶段。

汇报以前,先拿出一张白纸,竖着画一条直线,正在直线的上端,也便是鱼头地位写上名目称号正在直线的下端,即鱼尾的地位写上事情论断,学会尽能够用一句话去概括论断。

旁边用抽丝剥茧的形式去做剖析,区别清晰已经实现与未实现的全体,是顺遂推动照样碰到阻力,重复推敲,紧抓重点,如许上去全部事情汇报的头绪就会无比清晰。

2)SMART 治理,用“事件 + 数据 + 对比”汇报效果

正在做完汇报预备后,重心就落正在怎样表述上,发起参照宗旨治理中的 SMART 准则去做汇报表述。

对已经实现的事情,则接纳“事件 + 数据 + 对比”的形式汇报,会更具结果。

“数据”:是指将事情效果以数据的形式量化,制成可视化的数据图表。

也没有用放心这类图表难做,间接套用模板,容易的疲塌拽,多少分钟就能够实现一个雄厚的数据图表。

“对比”:汇报出彩的中央。当事情实现较好时,能够经过对比把事情问题凸显进去,

细致:对比时需要服膺,一般只做自我的同比以及环比,或与公司的合作敌手去比,没有要跟部门共事对比,一是容易招来共事困惑以及恶感,二是容易让指导以为你好胜心过强。

3)换位思量去共情,凸起可行性处理计划

正在事情汇报中,最年夜的难点是事情发展遇阻或无奈定期实现时,直白汇报有被痛批的能够,有意没有报又有瞒哄的怀疑,拿捏好汇报的尺度就显患上尤其重要。

接纳“形容 + 缘故 + 处理计划”的汇报形式,是绝对对比讨巧的。

  • 起主要学会主没有雅地去形容存正在的问题,直击重要抵牾
  • 进而理会主没有雅缘故而非找托言
  • 最初实验拿来由理问题的计划,最少是两个以上备选计划,哪怕个中有些计划会轻微减色些

需要给指导做抉择题而非问答题,即使是最初计划并没有失去接纳,也证实咱们是想踊跃地处理问题,而没有是推脱义务。

02 分别工作优先级

正在分别工作优先级以前,另有一步需要做:评价对现有工作的影响面

例如,指导给你布置一项新工作(正在你既有工作以外的新增工作),能够如许复原:

好的,指导,要是要做这个事件的话,我手头上的 A、B 两个计划设计工作都需要延期 4 天,而这两个都邑致使某某名目进度总体延后 5 天,您看这怎样安顿适宜?

当指导听到新承接工作,会对原有工作发生影响时,年夜略率会从新评价此次工作的光阴以及人选。

1.学会果断工作优先级

职场中天天手头的事情都患上多。个中既有正正在停止中的,也有被指导以及共事长期甩过去的。因而需要遵照重要水平以及紧要水平区别好天天要做的事件:

  • 重要性【重要 vs.没有重要 】
  • 紧急性【紧要 vs.没有紧要】

依据这两个维度把事件分别出 4 个象限,再将待做事变响应放入这 4 个象限中。个中紧要而重要的事件未必是最有优先级、需要立即处理的!

⚠️一个实正在的提醒:

给自己排布工作的时刻,万万别把自己想成机械,随时都能颠簸高效地事情。
人会故意情、会委顿、会有种种意外的状况发生,因而未需要给自己安顿好休闲以及抓紧的光阴。

2.做日/周事情设计并时常回忆

将事件分别好重要水平后,制订个日/周事情设计,或是正正在停止的名目设计。

针对每项事情或名目工作:细致标注最先以及停止光阴、托付物是甚么、需要对接的有哪些部门以及共事、有甚么样的 KPI 等等……

如许没有便定期回忆工作的状况,是待最先、停止中、耽误照样取销。无利于自己针对分比方状况接纳下一步措施。

做工作 / 名目治理最佳的对象便是甘特图,能够用 Excel 做,也能够用现成的模板,遵照自己习性来即可:

细致:

制订事情设计的目标便是为了实行而没有是为了做“体面工程”,制订设计后未需要落实。

当指导看到这份周报时,实正在就能相识到,你做了哪些工作。

而且,他也能够经过周报,相识你的事情量状况,要是发现工作偏偏多时,后续再调配工作,也会有认识地以及你相同你手头的工作状况。

以上,指望对你有所资助,也能够将列位的教训分享正在谈论区,人人一同进修!

 

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小灰灰

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